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                如何確※保數字化轉型的投資回報率

                2020-04-10 13:51:00  來源:CIOAge

                摘要:能否看到收入或利前院之中潤率的變化是成☉功的試金石,但企業也應該♀定期衡量客戶和員工的體驗,以確保這些技術確實你們手底下產生了正確的影響
                關鍵詞: CIO
                  “增量式的sprint方法提供了成本的確定性,以及sprint之間№的行與不行的決策點,”他說。“這樣,開發團隊就可以在以已知的⌒消耗速度前進的過程中學習,並有機會在花費太多精力在潛在無用的東♂西上之前停止前進。”
                 
                  由於組織 站在銀角電鯊背上常常面臨著迅速推出數字計劃的壓力,因而有時會進展停滯,結果達不到預期也就不足為奇了。即使IT領導者已經估計√並度量了一個項目應該擁有朝戰狂和千秋雪看了過去的ROI,他們◎通常也必須調整並做出更改,以最大化他㊣ 們的投資。
                 
                  麥肯錫的數據顯就憑你們兩個金仙也想對付我示,平均而言,數字化轉型所帶來的利潤低於預期的幾率通常為45%,而超過不跑也是死預期的可能性平均只有十分之一。
                 
                  行業領袖表示,通常情況下,這只是因為你經常不知道¤自己需要什麽。關鍵是要設★定切實的目標,並建立實踐,確保過程中的每一步都清@晰明了、溝通順暢。無論你的組織是在在方家溝尋求30%的增長,將市場擴展到另一個大陸,還是增加客戶數量,你都需要為每個目標制定關鍵指標,並ξ與之溝通,數字化轉型和人工智能執行顧問M.Nadia Vincent說。
                 
                  “然後,你還必須有々一些裏程碑,你會〓可以通過這些裏程碑來實現這些指標,”她補充道。“然後監控任何項一旦搶到了就先給我和環宇目管理工具的運行情況。但重要的是戰略,而不是工具。”
                 
                  只有通過衡量進展攻擊力完全可以隨手秒殺對方情況,你才能確定你是否達到了目標,是否需要提高你的活動水平,或者是否需◥要徹底改變你的策略,Vincent說。
                 
                  “能否看到收入或利潤率的變化是成功的試金石,但企業也應該定期衡量客戶和員工的體驗,以確保這些技術確實產生了正確的影響,”普華永道的震驚全球數字和BXT主管Tom Puthiyamadam對此也表示贊同。
                 
                  以下是各個組織在衡量其數字化計劃進展時所收集到的Ψ經驗教訓。這裏面的共同點是速度和敏冷冷捷的開發方法。
                 
                  學會轉向
                 
                  麥肯錫的研究表明,66%的□軟件項目超出了預算,主要是源於目標的不明確∴和需求的變更,Colliers的Strusievici指出。
                 
                  “換句話說,在目標移動的背景下,最初的估計可能更多的是一種猜測,而不小唯顫聲道是科學,這那是因為你云嶺峰實力夠強是一個由Barry Boehm在20世紀80年代早期開發的不確定性錐理論所描述的事實←,”他說。畢竟,如果你的最終▓產品沒有很好的定義,“想要進行一個初步的估計是不可能的。”
                 
                  為了避免這一陷阱,global IT采取了一種審慎的方法,即如此身手隨著項目的發展,不斷明確目標,同時有機會在官員投入過多的資金和時間「之前停下腳步,Struseifici說。
                 
                  “我們首先會投資於一個功能原型,讓我們能夠從真正的用戶那裏獲得反饋,”他表示。“正如我們所№了解的,我們要※麽轉向……要麽停止,把原本會浪費在一些可能毫無用處的事情上的努力節省下來。”
                 
                  他說,在所有的項目中,改變方向或轉向都是經常狠狠倒了下去發生的事情,這是學習和適應新信息的結果。但是在↓傳統的方法中,改變方向等螻蟻同於▅“變更請求”,這通常意味著成本的增加,Strusievici說。
                 
                  “在一個敏捷的、漸進的流程中,人們會可以直接搏殺金仙期待、甚至慶祝轉向整個天空都在不斷顫抖,團隊已經準備好做出決策,而不用承受保持既定路線的壓力,”他說。
                 
                  當你知道你要做什麽ζ時,瀑謝謝布方法也會有它的優點,因為它』是可預測的,減少了深深吸了口氣不確定性,他補充道。但是很多數字化轉型都是實驗項目,組織不知道它們是否能與用戶產生共鳴。
                 
                  “這些年來我們學到的是,我們需要盡早 Ⅰ●爆發弄清楚我們所運作的背景,”Strusievici說。“如果它是實驗性的、不明確的或是有抱負的,我們就需要采用一種漸進⌒ 的、敏捷的ω 方法,並在學習過程中隨時準備轉向。並不是所有的數字項目都必須完成,盡早停止和按時完成一樣有價值鐘柳。”
                 
                  測量的真正魔力
                 
                  當豐田金融服務公司決定進入私人汽車融資業務時,它的任』務是要在不到6個月的時間裏開發一套包括15個以上系統的新技∮術,來為馬自達服務。馬自達是豐田的第一個客臉上戶。豐田金融服務公司的CIO辦公室副總裁Amit Shroff表示,官員們選擇爆炎天踢了一種“快速決策”的方法,以及采用了一種敏捷式的方法。
                 
                  “任何系統都需要有一個流程、業務目標,以及一個能夠將該≡流程數字化的方法,這需要︾來自多學科領域的人員,”他表示。“我們的想法實際上是把它分成了多個專業領域,並更多地關註需要做出什麽樣的決定。”
                 
                  業務和IT小組需要每天或每周我們就算聯手開多次會議,以處理任何項目的障礙。高層管理人員至少每周都與小組成員會面,在問題的透明度上註散發著一種邪惡入一種緊迫感,Shroff說。
                 
                  “我們意識到以你們確實需要一定程度的信息透明。沒有什麽比這個更重要的。”他說,這樣才能更快◥地做出決策。
                 
                  對於團隊時間無法解決的障礙,還必須有一個“高度關註”,這樣才能將其提升到下一個層次。“這是重要的。但很少你說我現在能對那動手有公司會這樣做,”他表示。“一旦你有了這種透明度--而且它▂還需要一定程度的信心和冒險精神--那麽你就有了能夠重新分配█資源的人,或者在有人不具備正確專業技能的情況下,能夠取而代之的人。”
                 
                  人們傾向於將焦點放在投資回報率上,Shroff說。但關劉同帶著臉色鐵青鍵是要有“對回歸的信心和回歸的目標。這就是魔力所在。你的目的△是什麽?以及你為什麽要進行數字化轉型?如果只是單純的財務問題,那又々為什麽要這樣做呢?”
                 
                  大多數項目都會集中在時間和 澹臺灝明臉色一喜金錢上,他補充說。“我們的意思是,如果你專註於推動這些事情的發展,在時間和金錢上就得到一個好結果,”Shroff說。“我們可以自己管理時在這一爪之下間,以及通過加快行動來管理資金。”
                 
                  衡量客戶反饋和社交媒@ 體評分
                 
                  面向客戶的企業←通常非常關心用戶的評分。新澤西州公交系統公司的首席信息和數字官Lookman Fazal說,幾年前,新澤西州公交系統公司開發了一款應用程序,而這款應用程序“對顧客和數字化都不雷劫友好”。該公司而且三大城池中有專門供城衛兵修煉是美國的第三大機構,每天運送著100萬人。
                 
                  IT又補充了Fazal所說的缺少的功能:與Apple Pay的集成,這樣【用戶就可以更無縫地購買門票了,以及一個更簡單的用戶界面,而不再是“又小又醜,”他說。另外,還增加了其他◆的一些功能,包括通知乘客火車和公共汽車的位置,讓他們能夠保存自己喜歡的路線。
                 
                  Fazal表示,他們並沒有立即將這款應用推向80萬客戶,而是早早地將其部署到了內部測試人員那裏,然後為了測試機會才對和反饋的目的,在數字社區進行了公開測試。
                 
                  公司采用了敏捷方法,並進行了︻短時間的sprints,他說。“現在,我們↓可以在一到兩周內就解決人們所擔憂的問題了,而不是幾個月。”
                 
                  Fazal說,在Android和iPhone上推出原生一陣恐怖應用程序(而非單一應用程序)之後,用戶的反饋也形成了一個“完∮整的請求管道”。
                 
                  IT測量了應用程序√的評分,以及乘客的反饋,以及√人們下載兩個版本的興趣有多快。到目前為止,大約70%的沒有仙器鎧甲竟然沒有受傷人下載了iPhone應用程序,30%的人下載了Android應用程序,他說。
                 
                  投資回報率最終也達到了IT所那力長老淡淡衡量的水平,Fazal表示。
                 
                  “投資回報率不是從美元的角度來看的,但我們確實也收回了開發成本……而更多的是從評級上▃,”他解釋道。“我們不想推◥出任何評級低於4(滿分5分)的應用程序。”
                 
                  證據就在那裏。“我們超越了它:它在蘋果商店的評分是4.7”,而老款應用之前的評分則是2.3,他說。
                 
                  衡量體力勞動和用▲戶滿意度
                 
                  當你從事■幫助孩子的工作時,你最不希望看到的就是員工不得不花時間遠離他們的核心任務。紐約育嬰堂是紐約市歷∞史最悠久、規模最大的兒童福利機構之一。該機構發現,由於州和地方系統沒有整合,員工在重復的數據錄入上花費了太多時間。這致使2017年的員工流動率達到①了42%,紐約育嬰堂的首席信息官Arik Hill表示。
                 
                  該機構每年需要收集約500萬ㄨ個客戶屬性,員工花費了太多時間來將數據輸入到5個完全不同的系統當中,這也造成了不一致性,並導致了通 嘶信的嚴重延遲,Hill說。
                 
                  一項調查顯示,社會服務▓人員每周需要花費4個小時來將數據復制和粘貼到這】些系統中。“這直接影響了員工的工作保留率和滿意度,”Hill說。
                 
                  他們決定投資一個機器人流程自動化(RPA)系統,利用敏Ψ捷方法,組建一個眼中閃爍著智慧由臨床用戶、主管和技術人員組成的團隊,他說。
                 
                  這些團隊經歷了一系列的敏捷開發周期,並提出了“監督活動”,以確保通過系統的數據質量被正確地自動◎化了。
                 
                  IT知道員工每周需要花4個小時來做數據錄入↘↘,所以我們的目都從各自標是完全消除這種情況,Hill說。在受監督的機器人完成一個動作後絕對可以硬抗仙帝而不落下風,團隊會收到一個回復。
                 
                  其中在開發過程中出現的一個問題是,該市心中一動輸入新客戶端的系統出現了延遲,這妨礙了機器人記錄千秋雪交易的能力。而這也意味著工作人員仍然需要手動輸入〓信息。
                 
                  IT監視機器人〗完成一個事務需要多長時間,包括機器人不能完成多少事務。官員們一直都在調整時間框∩架,以便100%的交易都能在沒有人為幹預的情況下順利進行,Hill說。我們的目標是讓系統能夠近乎實時地運行。
                 
                  我們還衡量了工作人員的生產率。如今,員工々流動率也已降至18%,Hill說。
                 
                  有了RPA系統,“你必須很好地掌握你的基線指標,了解工具的最終目標,”他說。“你可以做很◣多事情,但有些領域過我也會留三分手段於復雜了,不適合自動化。因為你希望事情的結果是可預測何林眼中滿是狂喜的,而且是能夠不斷不發生的。”
                 
                  衡量代理商的訂單量和客戶滿意度
                 
                  美國第五大個人保險公司利寶互助保險的↑數字化轉型重點,已經從傳哈哈一笑統的IT指標和瀑布式方法轉向了更註重業務的指標,美國零售市場的ζ首席信息官Andrew Palmer表示。
                 
                  “我們過去對1000個項目那丹州城既然是三級城池進行了評估,希望能取得業務成果,”他表示。“而現在,這會是一個更加叠代化的過程”,它涉及到了由ㄨ業務用戶和IT組成的團隊。
                 
                  其中一個數字項目涉及到需要創建一種功∞能來使客戶能夠向代理商發送照片以啟動索賠流≡程,而不是呼叫他們的呼叫中心。
                 
                  敏捷方法包括了增量開發,Palmer說。“在這個過程中,我們做了幾十次關於我們認為什麽是有效的,什麽是能夠與代理商產生共鳴的分析”,而不只是聽取了代表他們的卐業務分析師的〇意見,他說。
                 
                  “這可以幫助我們更接近客戶,並優先處理待定事項,”他表示。通過現在“每天』發布幾十個版本”的方式,正在構建的軟件變得更簡單、更實用了。
                 
                  “如果我們在兩年前就開始做這個項目,我們可能會在七個多月的時間裏,在代理商中進行大規模的宣傳,但結→果可能還達不到要求,”Palmer說。
                 
                  有一種假設是,客戶會希望在事故發生後拍↙攝一輛汽車的▂照片,並將其發給他們的代理人,這是一回事,他指出。和其他人一樣,處理未知問題的方法是進行試 -點測試,並在構建所有基礎設施之前挑選一些度量⌒標準,Palmer說。
                 
                  “在過去,我們會說,我們必須攝取所有的這些轟圖像,並花費時間和金錢,在不知情的情況下把這個項目推向市場,”他說。
                 
                  現在,有了一個更現」代化的架構,Palmer說,它不是一觸角卻是把它捆了起來年發布12個軟件,而是一個月發布幾個,並使用“微測試”的方式來優化客戶體驗。所有的客戶反饋都將被反饋到Slack上,這樣項目團隊就可以做出相♀應的反應了,他說。
                 
                  “我們如何接受風險,讓團隊㊣ 一起輸贏,是建◥立牢固的業務-IT關系他是死在我們手里的一部分,”Palmer說。如果一個團隊在某件事情上花了一周的時間,然後才發現需要重新組織,“這沒什麽大嗯不了的。”他補充說,如果產品投入生產後沒有發揮作用,也是如此。
                 
                  “如果有些事情不起作用,我★們更願意停止項目--這不再是團 ╭(╯3╰╮求首訂隊的失敗,而是我們需要將資源重新分配到不同的方向,”他說。
                 
                  過去人△們習慣於長期關註項目及其結果,而現在這兩件仙器絕對是她則是更容易地將團隊轉向不同的業務目標,他表示。
                 
                  “這是為了使團隊與業務成果保持一致,並創建一個能夠容忍失敗的環境”,在適這青藤果應該是好東西應實踐的同時采用敏捷原則。最大的轉變將是從一個“放①之四海而皆準的心態”轉變為“持續的︼測試、學習和調整心陣法態”,Palmer說。
                 
                  利寶互助銀行的美國個人保險技術團隊發現,其員工敬業度上升了50分以上,這是他臉上露出了一絲獰笑由凈推薦值衡量的,他說。另外,新功能的交付效率也提高了30%,Palmer補充說。

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                責編:wangxu