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                企業的競爭禁忌與管理誤區

                2020-04-15 10:16:39  來源:創新工場

                摘要:漸進式增長與█管理密切相關:漸進式增長←是持久戰,目的是實現長期循環增長,核心是建立和管理比較優勢,因此更強調管理效率。
                關鍵詞: CIO
                  躍遷式增長與谈昙才灰头土脸競爭密不可分:躍遷式增長是閃擊戰,目的是爭△奪界面層,winner takes all,不可」避免會遇到激烈競爭。
                 
                  漸進式增長與管理密切相關:漸進式增長】是持久戰,目的是實現長期循環增長,核心是建立和管理比較優勢,因此更強調管理效率。
                 
                  在企業競爭中,打架上頭、幻想以弱勝◤強、存有←僥幸心理都是大忌。其實,最佳的競爭手段就是不競爭,任何█時候都要考慮怎麽避免跟大的對手進行決定性的競爭。
                 
                  很多人迷信管理,神話管理,但在戰略目標錯誤時,管理只能幽幽y是-1後面的0。管理既不免費,也非玄學,要去掉自嗨自滿□的成分,做到眼中理性真實復盤。
                 
                  這篇文章中,汪華分享了企業競爭與管理的關鍵問題與常見誤區。
                 
                  競爭本質是以強勝弱
                 
                  最佳的競爭手段就是不競爭。競爭並不是達①成增長的必由之路,反而任何的競爭都會對公司的資源和戰略目的產生巨大的消耗。
                 
                  比『如拼多多,盡管大家會互相劍拔弩張,但到現在為止,真的跟阿裏和京東發生了任何意義上的競就像蓝狐跟提条件带领铁拳到西伯利亚平原完成三次任务一样爭嗎?其實完全沒有。
                 
                  與其說√是競爭,不如說是◣巨頭共同賦能。騰訊給了它流放你房中量,而它的供應鏈和物流履約※體系是阿裏培養出來的。拼多多的第一批低價供應鏈,是阿裏升級過程中淘汰下來的淘寶商戶,早◤期履約體系是淘寶已經培養成熟的代運營體我一直谨记着这个师门教诲系∴。想象一下,如果拼多多從最初只能自建物流履約體系,建得★起來嗎?
                 
                  所以¤拼多多其實是在跟巨頭非競爭的環境下長大。歷史學家有句話說,“漢以強亡”!漢朝就是打仗打死的。所以,在任一般若是武尊之下何情況下我們都要首先考慮,怎麽避免跟大的對手進行決定性的競爭。
                 
                  當不得不競爭的時候■,必須要有明確的目的,不要打任何沒有意義的戰爭。而且只Ψ 打必勝之仗,這是保證勝利的唯一方法。
                 
                  千萬不要想著∑ 以弱勝強。經營企業的一個原則,就是永遠不要喜悦把自己放在以弱勝強的位置上。從戰略⌒ 上看,有可能是以弱勝強≡,但戰術上,每次都要背负长剑以強勝弱▃。強未必是錢多,而是說模式、系統、效率,以及在局部特定戰爭中能聚集的資源。
                 
                  競爭不是拼執行,執行效率高低不是而且最重要,關鍵在於要有針對競△爭對手的非對稱優勢。如凝聚了小妙姐多少果其他人有你沒有,無論執▼行的有多努力,99%都會輸。如果大家打法都已經完全同質化,必須要比對手多一個裏程碑,創造跟對手相比壓倒性的局部資源,讓每場戰局不停的獲取勝利。
                 
                  在競爭中,不要有僥幸心理:指望〗對手犯錯,指望壞的事情也有很多人喜欢不發生,指望一⊙些潛在變數。你必須假定所有人都ζ 是最聰明的,最壞的事㊣情都可能會發生,並且提前三到六個月就預測競爭對手的動作,推演出競爭對手可能采用的唯一合理打法,並預先做反制。這不是簡李冰清收拾了一下就跟着两人离开了警局向花满楼走去單的算命或做預言家,不要自@嗨或者自我滿足,要清醒的了解自己的弱再重一些點和缺點,未雨綢繆。
                 
                  最後一點,打架千上面是写下萬不能上頭。大家跟一個對手在市場上競爭久了,無論是出於斯德哥爾摩癥的情感也好,還是跟對手之間產生了私人恩怨,很難從競爭裏面跳出來。經常你覺得已經要輸的仗還在々堅持,或者哪怕不會輸的ぷ仗,往往也會陷入僵持。
                 
                  當然不是說之前的競爭沒價ξ 值,市場有增量力量的時候,老大老二打著打著把老三老四老五老六都打沒了,有機會增加市場份額,就值得打。但是在市場已經沒有增量的時怎么能死候,同質化的的競爭實際上沒有意義,應該用非常靈活的方式迅速結◣束戰爭。
                 
                  管理的也对他笑了笑五個常見誤區
                 
                  大家討論過很多管理問題,我覺得裏面有一些誤區。
                 
                  第一個誤區,把戰略問題定位成管理問題。
                 
                  企業遇到的≡各種問題,大部分是戰略的問萧怜雪題,其次才是管理而且将军还是在所有人的問題。
                 
                  我有時候發現很多人喜歡討論管理的具體↘問題,比如組織架構怎麽來做。但可能第一個問題都還沒搞▆明白:組織架構要達到什麽樣的效果?
                 
                  執行管理是戰略的延伸。戰略有很多雷电種說法,本質〇上是知道市場,知道自己,有非常強╲的位置感,規劃路徑,並復◣盤修正。
                 
                  具體來說,就是選擇正確的市場目標,拆解成戰術,並匹配落地執行資源。有了具體的戰略戰術目標之後,管理№只不過是用組織形式和管理體制去保障目標順利達成ㄨ的手段。
                 
                  所以當戰略和目標是正確時,好的管理就是1後面的0。但當戰略→目標錯誤時,管理就是-1後面的0。
                 
                  第二個誤區,把管理神話或者絕對化。
                 
                  世界上不存在絕對的管理。管理的核心是保證戰略目標和戰術目標的實名字便是从此而来施。各種各樣管理的╱手段,無論卐看上去多麽高大上,其實笑了笑作為手段來講,各自有其原因和出發點,沒有絕對的優劣。
                 
                  如何組織生產資源,決定了需要什麽樣的組織力量。阿裏的文化使命♀價值觀、富士康的條規執行SOP,這些都是手黑煞帮帮主张耀德段,本↙質上是相同的,用一個軟性或你哪只眼睛看到我比了硬性的限定,推動大家往特定的目標跑。
                 
                  采用什麽管理手段,最重要的是看要達成什麽戰略目標。比如〗富士康的業務,需要的就是絕對的標準化,這個目標沒辦法『用阿裏的文化使命來做到。
                 
                  有的業務@強調中臺,前端主要強調執行这种产生好感之后效率,因此把決策權更多放在中臺;有的業務非常需要一線人員的靈活性、積極性和服務態度,可能就會用賽馬、業〓務合夥人這樣的制度。
                 
                  在我年輕的時候,傑克·韋爾奇是管理之神,是世界◤最偉大的CEO,通用也是高歌猛当然其间不包括進。但在他離任之後,接下來兩任CEO都是內部提拔的,管理远远看着他模式也是嚴格繼承,但〓業績卻落下來了。原因就是這↓種管理模式跟通用後續的業務場景鸶梦灵已經不匹配了♀。
                 
                  CEO要了解各種各樣的管理體系和工具,然後根據戰略目標量身訂造適合自己的管理體系。這個世界上學華為學死的不計其數,學衡水中學學死也不計其數。能學到的只是具體的管理工∞具,而它的動因≡是什麽?執行效果是什麽?都需要你自但若是没有合适己去重新組合。
                 
                  最根本的問題搞清楚了,很多問題會迎刃而解。比如讓人頭疼的新老員工的矛盾處理。新員工大量進入,到底是因〇為業務升級轉型,老員工已經不能適應需求?還是業務走得很【順,需要以老》員工為骨架擴充,並保證原有體系的高效執行?在不同的情境下可能會有完全不同處理方式。
                 
                  第三個誤區,認為管理是免費的。
                 
                  其實,不存在〒免費的管理,任何管№理都是有代價的。
                 
                  管理是人的組織。只要有人的地方就有事兒。只要有人,組織就會不斷地自我↑強化重要性,自我放大規模。
                 
                  當企業發展到一定規模,我們往往習慣靠管理來解決問題,會不斷的堆積管理的組織架⊙構,堆積部門、人員。大家應书友22014353該明白,小公卐司直接采用IBM的管理,可能就把自己給弄死了╱,不是沒然后小妙姐就转过头有用,而是代價已經大於收益。
                 
                  最大的隱形代價是創始人的管理帶寬,首先要保證能控制『住你的核心。對於躍遷式增長的公司,只要管理住增◆長,大概率不會出問♂題。相反,如果增長管理不住,其他的∑ 細枝末節做的再好,大概率也是風雨飄搖。
                 
                  而對於漸進式增長的公司來講,要管理自己的核心優勢。如果核心優勢沒管好,其他的HR、責權利、滿意度做的再好看了看四周环境,一樣要沈船。
                 
                  大家可能經常想找一個很厲害⌒的人過來解決』問題,當然可以,但核心還是創始人本身,因為真正的戰略判斷往往在創始人身上。創始人撒手不管,做出來的∮管理體系很可能跟業務沒有關系。
                 
                  總的來說,一家企業的創始人Ψ 始終有兩個產品要打造,一是公司①產品,二是〓公司本身。很多人經常會陷入兩個極端,要麽把大量的精力放在產ㄨ品上,忽略了公司本身的打ㄨ造,不關心戰略制定和最佳化執行;要麽陷入到細節管理中,忽略≡管理體系的建立和調整。這兩個極端都眼中发出了狼一般是有問題的。
                 
                  第四↓個誤區,把管理看作玄學。
                 
                  管理盡∏管沒有絕對的好壞區別,但總體上來說需要以結果導向,以數據、事實為準繩,做到透明和敏捷。每個具體執行,都要根據戰略做判斷,如果不行,趕快替換,效率優先。
                 
                  這樣的※執行體系在我看來是比較容易叠代的。而其它庄博泓的執行體系,比如信仰文化使命這些非常玄乎的文化或者喜好,可能不會出問題,但很難叠代。
                 
                  不是說文化使命完全沒有用,而是在建立和分●析體系的時候,最好把這些東西去在这到处充满了这些东西掉,變成非常客觀的內☉容,把戰略信息研╲判、資源調配、組織調整、責權利反饋授權體系,跟當下的業務、市場競爭環境、目標需求掛鉤,可歸因,可叠代,能非常透明客觀地分析優劣。
                 
                  第五個誤◇區,認為管理〓要人性化。
                 
                  人性本質上是獲得成功的最大双眼仍然是睁得大大阻礙。作為一個CEO,在最◤重要的事情上需要去人性化。
                 
                  去人性化的意思,不是@ 讓大家殘忍,而是要保持著絕對的理性、清醒的︽狀態,在重ξ 要的事情上做出有效的市場化決策。
                 
                  所有的貪嗔癡或恐懼,都會對業務有效發展造■成傷害。人天生就容易把卐各種各樣的問題歸因於外,大家也會經常把自己弄得很忙,一天14個小時,已經不眠不休了,但卻不能真正做到對於自己真正意義上的復盤。
                 
                  人的∩自我反省是很難的,復盤別人容ω易復盤自己很難。如果◇能去掉人性裏面自我增強、自嗨自滿的部分,真正意義上做了︻有效的自我復盤,在我看來是最大的格局。

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