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                企业的竞争禁忌与管理误区

                2020-04-15 10:16:39  来源:创新工场

                摘要:渐进式增长与管理密切相关:渐进♀式增长是持久战,目的是实现长期循→环增长,核心是建立和▲管理比较优势,因此更强ξ 调管理效率。
                关键词: CIO
                  跃迁式增长与竞争密不可分:跃迁式增长是闪击战,目的●是争夺界面层,winner takes all,不可避免会遇到激烈竞争。
                 
                  渐进式增长与管理密切相关:渐进式增长不知怎地是持久战,目的是餐宴实现长期循环增长,核心是建立和管理比较优势,因此更强调管理效率。
                 
                  在企业竞争中,打架上头、幻想以弱胜强、存有侥幸心理都是大忌。其实,最佳〒的竞争手段就是不竞争,任何时候都要考虑怎么天兵阁避免跟大的对手进行决定性的竞争。
                 
                  很♀多人迷信管理,神话管理,但在战略目标错误时,管理只能是-1后面的0。管理既不免情节费,也非玄学,要去掉自嗨自满的原本只是一个人成分,做到理性真实复盘。
                 
                  这篇铁匠文章中,汪华卐分享了企业竞争与管理的关键问题与常见误区。
                 
                  竞争本质是以强胜弱
                 
                  最︼佳的竞争手段就是不竞争。竞争并不是达成增长的必由之路,反而任何的竞争都会对公司的资源和战略目的产生巨大的消耗。
                 
                  比如拼多拳头像是迫击炮般一发又一发多,尽管大家会互相剑拔弩张,但到现在为止,真的跟阿里和京东发生了∮任何意义上的竞争吗?其实完成员全没有。
                 
                  与其说是竞争,不如说是巨那你一定要看着我啊头共同赋能。腾讯给了它流量,而它的供应链和∏物流履约体系是阿里培养№出来的。拼多多的第一批低价供应链,是阿里升级过程中淘汰下来的淘宝商户,早期履约体系是淘宝已◢经培养成熟的代运营体系。想象一下,如果拼多多从最徒弟下毒要毒死自己初只能自建物流履约体系,建得起来吗?
                 
                  所以咳咳拼多多其实是在跟巨头非竞争的环境下长大。历史学家有句话说,“汉以强亡”!汉朝就╱是打仗打死的。所以,在任何情况下我们都要首先考虑,怎么避免跟大的对手进行决定性的竞争。
                 
                  当不得不竞争的时候,必又是这么大岁数了须要有明确的目的,不要打任何没有意义的战争。而且只打必胜之仗』』,这是极限天ATOS保证胜利的唯一方法。
                 
                  千万不要想着以弱胜强。经营企业的一个原则,就是永远不要把自己放在以弱胜强的位置上。从战略上看,有可能是以弱胜强,但战术上,每次都要以强胜〓弱。强未必是钱多,而是说模式、系统、效率,以及在局部特定战争中能聚集的∏资源。
                 
                  竞争不是拼执行,执行效率高低不是最重要,关键在于要有针对竞争对手的非对称优势。如果其他人有ζ 你没有,无论执行的有多努力,99%都会输。如果大家打法都已经完任务失败全同质化,必须要比对手多一【个里程碑,创造跟对手相比压倒性的局部资源,让每场战局不停的获取胜利。
                 
                  在竞争中,不要有侥幸↘心理:指望对手犯错,指望坏的事情不发生,指望一些潜在变数。你必须假定◇所有人都是最聪明的,最坏的事情都可能会发生,并且提前三到六个月就预测竞争对手的动作,推演出竞争对手可〓能采用的唯一合理打法,并预先做反制。这不是简单的算命或做预言家,不要自从花满楼嗨或者自我满足,要清醒的了解自己的弱点和缺点昂昂蓉昂昂蓉,未雨绸缪。
                 
                  最后一点,打架千万不能上头。大家跟一个对慢性剧毒手在市场上竞争久了,无论是▲出于斯德哥尔摩症的情感也好,还是跟对手之间产生了私人恩怨,很难从竞争里面跳出来。经常你觉◣得已经要输的仗还在坚持,或者哪怕不会输的仗,往往也会陷入僵持。
                 
                  当然不是说之前的竞争没价∩值,市场有增量的时候玻璃瓶变成了小晶体状从手中坠落下来玻璃瓶变成了小晶体状从手中坠落下来,老大老二打着打着把老三老四老五老六都打没了,有机会增加市场份↑额,就值得打。但是在市场已经没有增量的时候,同质化的的竞争实际上没有悄悄地放轻脚步意义,应该用非常灵活的方式迅速结束战争。
                 
                  管理的五个常外面走去见误区
                 
                  大家讨论过很多管理问题须知冤冤相报何时了,我觉得里面有一些々误区。
                 
                  第一个误区一脸一脸,把战略问题定位成管理问题。
                 
                  企业遇到的各种问题,大部分是战略的问∞题,其次才是管理的问题。
                 
                  我有时候发现很多人指挥官喜欢讨论管理的具体①问题,比如组织架构木门打穿了一个大洞怎么来做。但可能第一个问题都还没搞明白:组织架构要达到☆什么样的效果?
                 
                  执行管理是战略的延伸。战略有很多种说法,本质上是绝对不是易于之辈知道市场,知道自己,有非→常强的位置感,规划路径,并复盘修正。
                 
                  具体来说,就是选择正确的市场目标,拆解成◆战术,并匹配落地姐姐执行资源。有了具体的战略战术目标之后,管理只不过是用组↙织形式和管理体制去保障目标顺利达成的手段。
                 
                  所以当战略和目标是正确时,好的管理就是1后面的0。但当※战略目标错误时,管理就是-1后面的0。
                 
                  第二个误区,把管理神话或者绝对化。
                 
                  世界⌒上不存在绝对的管理。管理的核心是保证战略目标和战术目标的实施。各种各样管理的手段,无论看上去多么高一声爆裂大上,其实作为手段来讲,各自有就说太子有令其原因和出发点,没有绝对的优√劣。
                 
                  如何组织生产资源,决定了需要什么样的组织力量。阿里㊣ 的文化使命价值观、富士康的条规执行SOP,这些都是手段,本质上是相同但却并不感到害怕的,用一个软性或硬性的兄弟姐妹限定,推动大家往特定的目标跑。
                 
                  采用什么管理手段,最重要的是看要达成什么★战略目标。比如富士康的业务,需要的就是绝对的标准化,这个目标没办◤法用阿里的文化使命来做到。
                 
                  有的业务态度很是热情强调中台,前端主要强调执行效率,因此把决策权更多放在目中台;有的业务非常∞需要一线人员的灵活性、积极性和服务态度,可能就会用赛马、业务合伙人这样〓的制度。
                 
                  在我年轻的时候,杰克·韦尔奇是管理之神,是世界ω最伟大的CEO,通用这句话何其熟悉也是高歌猛进。但在他离任之后,接下来两任CEO都是内☉部提拔的,管理模式也是严格继承,但业危害绩却落下来了。原因就是这种管理模式跟通用后续①的业这次警方进行了严密务场景已经不匹配了。
                 
                  CEO要了解各种各样指染凤江湖的管理体系和工具,然后根据战略目标量身订造适合自ΨΨ己的出乎预料之外管理体系。这个世界上学华为学死的不计其数,学衡∴水中学学死也不计其数。能学到的只是具体的管理工具,而它的动因是什么?执行效果是什么?都需要你自己去重新不管是身体和意念组合◆。
                 
                  最根本的问题搞清楚了,很多问题会迎刃而解。比如让人头疼的新老员工的矛盾▓处理。新员工大量进入,到底是因为业务升级转型,老员工已经不能适应需求?还是业务走↑得很顺,需要以老员工为骨架扩充,并保证原有体系的高效执行?在不同的情境下可能「会有完全不同处理方式。
                 
                  第三个误区,认为管理是免费的。
                 
                  其实,不存在免费的※管理,任何管理都是有代价的。
                 
                  管理是人的组织。只要有人的地方就有事儿。只要有人,组织就会不『断地自我强化重要性,自我放大规模。
                 
                  当企业发展到一定规模,我们往往习惯靠管☆理来解决问题,会不断的堆积管理的组织架构,堆积部门、人员。大家应该明白,小公司直接采用IBM的管理,可我就用你父亲还击能就把自己给弄死了,不是没有用,而是代价杀人已经大于收益。
                 
                  最大的隐ζ形代价是创始人的管理带宽,首先要保证能控制住你的核心。对于跃迁式增长的公司,只要管理住增☆长,大概率不会出问题。相反,如以这种无形隼果增长管理不住,其他的细枝末节做的再好,大概率也是风雨飘摇重压后重压后。
                 
                  而对于渐进式增长的公司来讲,要管理自己的核心优势。如果核心优势没管ω 好,其他的HR、责权利、满意度做的再好,一样要沉船。
                 
                  大家可能经常想找一个很厉害ㄨ的人过来解决小于000问题,当然可以,但核心还是创始人本身冷热相激,因为真正的战略判断往往在创』始人身上。创始人撒手不管,做出来的管理体系很可能跟业务没有关系。
                 
                  总的来说,一家企业的创始人始终有两个产品要打造,一是公♀司产品,二是公司本身。很多人经常会陷入两个极端,要么把大量的精力放在产品上,忽略了公司本问道身的打造,不关心战略制定和最佳化执行;要么陷入到细︾节管理中,忽略管理体系的建立和调整。这两个极端都是有问题的。
                 
                  第四个捂住耳朵误区,把管ぷ理看作玄学。
                 
                  管理尽管没有绝对的好坏区别,但总体上来说需要以结果导向,以数据、事实为」准绳,做到透明和敏捷。每个具体执行,都要根据战略做判断,如果不行,赶快替换,效率优先。
                 
                  这样【的执行体系在我看来是比较容易迭代的。而其它的执行体系,比如信仰文化使命这些非常玄乎的文化∩或者喜好,可能不会出问题,但很难迭代。
                 
                  不是说▆文化使命完全没有用,而是在建立和分析体系的时候,最好把这些东西去掉,变成非常客观的◤内容,把战略信息研我判、资源调配、组织调整、责权利反馈授权体系,跟当下的业务、市场竞争环△境、目标需求挂钩,可归因,可迭代,能非常透明客观地分析优劣。
                 
                  第五个误区,认为管理要人性化。
                 
                  人性本质上是获得成功的最大阻碍。作为一个CEO,在最重要的事情上需要去人是难得一见性化。
                 
                  去人性化的意小水01思,不是让大家残忍,而是要保持着绝对的理性、清醒的状№态,在重要的事情上做出有效的市场化决策。
                 
                  所有的贪嗔痴或恐惧,都会对业务有效发展造成伤害。人天生就容易把各黄山烟雨种各样的问题归因于外,大家也会经常把自己弄得很忙,一天14个小时,已经不眠不休了,但却不能真正做【到对于自己真正意义上的复盘。
                 
                  人的自我反省是很难的,复盘□ 别人容易复盘自己很难。如果能去掉人性里面自我增强、自嗨自满甚至的部分,真正意义上做了有效的自我复盘,在我看暴怒喝道来是最大的格局。

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